He invertido en proyectos hoteleros en Punta Cana y participo en la gestión de Salado Golf and Beach Resort. Antes de eso, hace años, ayudé a montar la parte digital de Hoteles Kavia. He visto desde dentro tres realidades hoteleras distintas y todas comparten un problema común: la mayoría de hoteleros calculan mal el ROI de su negocio.
No por falta de Excel. Por falta de honestidad con las cifras.
Este artículo es lo que aprendí calculando ROI hotelero en serio, y sobre todo desaprendiendo lo que me habían contado en mis primeros años. Si tienes un hotel, gestionas uno o estás pensando invertir en este sector, lo que viene te va a evitar errores que cuestan dinero real.
El ROI hotelero no es solo el margen sobre la venta
Muchos hoteleros calculan ROI como (ingresos − costes operativos) / inversión inicial. Y se quedan tranquilos cuando el resultado es positivo. El problema: ese cálculo ignora variables que mueven el ROI real más que la propia operación.
El verdadero ROI hotelero incluye:
- Ingresos directos por habitación (lo obvio).
- Coste real de adquisición de cada reserva (variable y muy distinto según canal).
- Costes operativos reales por habitación ocupada (no por habitación disponible).
- Coste financiero del inmueble (intereses si tiene hipoteca + coste de oportunidad si no).
- Mantenimiento diferido que aún no se ha materializado pero existe (instalaciones, mobiliario, fachada).
- Impuestos y tasas locales que cambian según ubicación y categoría.
- Estacionalidad real (no la media anual, sino la distribución mes a mes).
Cuando un hotelero me dice «tengo el sesenta por ciento de margen operativo», lo primero que pregunto es si está contando todo eso o solo lo evidente. En el setenta por ciento de los casos, el margen real es bastante menor cuando incluyes lo que falta.
En Salado, tardamos en construir el modelo de coste real por habitación ocupada que incluye desde la amortización del mobiliario hasta el coste medio de mantenimiento por estancia. Cuando lo tuvimos, descubrimos que algunos tipos de habitación con tarifas más altas eran menos rentables que otros con tarifa más baja pero rotación mayor. Decisiones de precio que parecían obvias dejaban de serlo cuando mirabas ese margen real.
El error que más dinero cuesta: el coste de adquisición por canal
La gran trampa del ROI hotelero está aquí. La mayoría de hoteleros saben que las OTAs como Booking o Expedia cobran comisión. Lo que pocos calculan es el coste por canal de forma comparable.
Vamos a ponerlo en números aproximados, simplificados pero realistas:
Reserva por Booking.com: tarifa 100€. Comisión Booking 15-20%. Coste neto al hotel: aproximadamente 80-85€.
Reserva directa web: tarifa 100€. Coste de adquisición (SEO + Google Ads + remarketing prorrateado): podría ser 5-15€ según madurez del canal. Coste neto al hotel: aproximadamente 85-95€.
Reserva orgánica directa (cliente repetido o que conoce el hotel): tarifa 100€. Coste de adquisición: prácticamente cero. Coste neto al hotel: 100€.
Comparando los tres: la reserva orgánica directa es un veinte por ciento más rentable que la OTA. La reserva directa web (con coste publicitario propio) es entre un cinco y un quince por ciento más rentable.
¿Por qué entonces tantos hoteles siguen mandando la mayoría del tráfico a OTAs sin invertir en captar reserva directa? Por inercia y porque calcular bien el coste por canal requiere trabajo. Las OTAs llegan con clientes ya empaquetados. Capturar reserva directa requiere inversión que no se siente inmediatamente.
Mi recomendación: si gestionas un hotel y no tienes el dato preciso de cuál es tu coste de adquisición real por cada canal, esa es tu primera tarea. Hasta que no lo tengas, todas las decisiones que tomes sobre dónde invertir en marketing van a ser intuición disfrazada de estrategia.
Las métricas que sí importan en hotel
Hay docenas de KPIs en hotelería. La mayoría son ruido cuando tienes un hotel pequeño o mediano. Los cinco que de verdad miran las decisiones:
RevPAR (Revenue per Available Room). Ingresos totales dividido entre habitaciones disponibles. Es la métrica reina porque combina precio y ocupación. Un RevPAR de 60€ puede venir de tarifa 100€ con 60% ocupación, o de tarifa 80€ con 75% ocupación. La segunda situación suele ser más estable y predecible.
ADR (Average Daily Rate). Tarifa media por noche vendida. Si tu ADR sube pero tu ocupación cae lo bastante para que el RevPAR baje, has subido los precios demasiado. Si tu ADR baja y la ocupación no compensa, has empezado a regalar habitaciones.
Tasa de ocupación. El porcentaje de habitaciones vendidas sobre disponibles. Aisladamente engaña: 90% de ocupación con tarifas bajísimas no es buen negocio.
Coste por habitación ocupada. Lo que cuesta servir una habitación cuando está ocupada (limpieza, amenities, parte proporcional de personal y suministros). Si tu margen por habitación ocupada es menor que tu coste fijo por habitación disponible, el negocio entero pierde dinero aunque cada habitación parezca rentable.
Costes de adquisición por canal. Lo expliqué arriba. Es la métrica más infravalorada.
Si te puedes acordar de cinco números, que sean estos. El resto es decoración.
Estacionalidad: el factor que distorsiona todos los cálculos
Punta Cana, donde tengo intereses hoteleros, tiene meses pico (diciembre a marzo) donde los hoteles facturan tres o cuatro veces lo que facturan en septiembre. Galicia tiene un patrón similar con julio-agosto.
El error típico: calcular ROI sobre la media anual ignorando la distribución. Resultado: en los meses fuertes parece que tienes un negocio extraordinario. En los meses débiles pareces estar al borde de la quiebra. La media sale en positivo, pero las decisiones que tomas en cada mes basadas en esa media son malas.
Lo que funciona: calcular ROI mes a mes, planificar costes fijos según el mes más débil (no la media), y tratar los meses pico como el período donde acumulas reserva para sobrevivir los flojos. Si un hotel tiene flujo de caja negativo en los meses débiles y compensa con los pico, está sano. Si tiene flujo de caja positivo en los pico pero los flojos consumen todo el ahorro, está peligrosamente apalancado al ciclo.
En Salado planificamos campañas de marketing específicas para suavizar los valles. No para llenarlos completamente (no es viable), sino para que cada mes flojo facture un veinte o treinta por ciento más de lo que facturaría sin esfuerzo activo. Ese diferencial es lo que separa un hotel que sobrevive de uno que aguanta crisis.
La inversión en mejoras: cómo decidir qué reformar
Otro cálculo de ROI que se hace mal: la inversión en reformas. La pregunta no es «esta reforma cuesta X, ¿cuánto subirá la tarifa?». La pregunta correcta tiene tres partes:
¿Cuánto subirá la tarifa media?
¿En cuánto cambiará la ocupación?
¿En cuánto cambiará la valoración online (reviews) y por tanto la reservabilidad orgánica?
Las tres juntas dan el ROI real de la inversión. Reformar las habitaciones puede no subir tarifa (porque tus tarifas ya están en el techo del mercado local) pero sí subir ocupación y reviews. Eso es ROI a largo plazo aunque no se vea en la tarifa.
Lo opuesto: ampliar la capacidad puede subir ingresos absolutos pero bajar tarifa media porque ahora tienes que llenar más habitaciones. Si el ratio RevPAR sigue subiendo, la ampliación es buena. Si solo sube facturación bruta a costa de RevPAR, la ampliación es un espejismo.
He visto a empresarios hoteleros decidir reformas a ojo, sin haber hecho ese cálculo de tres variables. Algunas funcionan por suerte. Otras dejan el hotel peor que antes con un préstamo nuevo encima. La diferencia es haber modelado bien antes de gastar.
Lo que de verdad mueve el ROI a largo plazo
Por terminar con lo que es importante de verdad y casi nadie pone número:
La reputación online. En 2026, un hotel con valoración media de 9.0 puede cobrar entre un quince y un veinticinco por ciento más que el mismo hotel con valoración 8.0. La diferencia compuesta a lo largo de cinco años puede ser mayor que cualquier reforma. Cuidar las reviews no es marketing, es ROI puro.
La fidelización del cliente. Un cliente que vuelve cuesta diez veces menos en captación que uno nuevo. Si tu programa de fidelización mueve aunque sea un diez por ciento de tus reservas a clientes recurrentes, has cambiado tu economía. La mayoría de hoteles pequeños no lo trabajan. Los grandes sí, por algo será.
La diversificación de canales. Depender del cincuenta por ciento o más de tus reservas en una sola OTA es riesgo puro. Si ese canal cambia política o algoritmo, te quedas con la mitad del negocio en un mes. Distribuir reservas entre cuatro o cinco canales aunque sea con cierto sobrecoste vale la pena por el riesgo que reduce.
La gestión del talento. El hotel medio tiene una rotación de personal escandalosa. Cada salida cuesta entre tres y seis meses de productividad. Invertir en retención (salarios algo mejores, formación, ambiente) es ROI medible aunque no aparezca en ningún cuadro de mando hotelero clásico.
Si tienes que elegir tres cosas en las que invertir extra este año para subir ROI, mira primero estas cuatro antes que cualquier reforma física. Cuesta menos y devuelve más.
Lo que haría diferente con mi yo de hace diez años
Si pudiera contarme algo a mí mismo cuando empecé a invertir en proyectos hoteleros, sería esto: no confíes en el modelo financiero del que te vende el hotel. Construye el tuyo propio con datos del sector, no con los que te dan ellos. Visita el hotel en temporada baja, no solo en alta. Pide los libros de los últimos tres años y compara contra mercado, no contra promesas.
Las decisiones de inversión hotelera que se basan en proyecciones optimistas suelen acabar mal. Las que se basan en datos verificables del mercado y comparables locales suelen ir bien. La diferencia no es suerte. Es disciplina al hacer el análisis.
¿Cuál es la métrica hotelera que llevas mal en tu negocio o en una inversión que estás considerando? Si tienes un caso concreto, cuéntalo en comentarios. La parte donde uno se da cuenta de que un número estaba mal calculado es siempre la más útil de leer.